Le rôle de Scrum Master

Les métiers méconnus de l’agilité. Comment devient-on un Scrum Master?

Historique

Il y a maintenant plus d’une 20e d’années, c’est issu du développement logiciel qu’est né le cadre de travail «Scrum» (framework). Scrum est une approche agile fondée sur un processus de contrôle empirique. Ce cadre de travail permet une plus grande transparence, inspection et adaptation à des environnements changeants et complexes.

L’équipe Scrum reconnait 3 rôles :

  • Scrum Master
  • Product owner
  • L’équipe de développement

Il est à noter que le terme développement ne se limite pas au domaine des technologies de l’information.

Une journée dans la vie de Scrum Master

Un Scrum Master est un facilitateur (Servant-Leader) de l’équipe Scrum. Bien qu’il ne soit pas le responsable hiérarchique de l’équipe, il en est à la fois le leader, le coach et l’enseignant. Étant l’expert du contenant plutôt que du contenu, il aide l’équipe à lever ses bloquants, tout en prônant l’auto-organisation de celle-ci. Il est du devoir du Scrum Master de s’assurer que l’équipe ainsi que la gestion comprennent bien le cadre de travail Scrum.

Bien que cela ne fasse pas partie du rôle, certaines organisations choisiront d’assigner des tâches connexes au Scrum Master. Le double rôle pourra être d’ordre administratif, de charge de projets, etc.

Les qualités du Scrum Master

Afin d’être un bon facilitateur, le Scrum Master doit avoir beaucoup de savoir-être (Soft Skills). Pour nommer quelques-unes des qualités nécessaires, il doit faire preuve de pédagogie, d’empathie et d’humilité. Il doit aussi avoir de bonnes capacités relationnelles et communicationnelles.

Le Scrum Master doit garder en tête qu’il sert l’équipe et qu’il ne la dirige pas.

Formations

Il n’y a pas de cursus de formation collégiale ou universitaire permettant d’accéder à un poste de Scrum Master. Ils existent cependant des certifications qui donneront les clés de la compréhension du rôle de Scrum Master. Ce n’est que par la pratique et l’expérience que la maîtrise pourra être acquise.

Certifications

Plusieurs organisations reconnues offrent des certifications agiles. Pour la plupart de celles-ci, il est possible de prendre des ateliers préparatoires à la certification. En général, ces formations sont d’une durée de quelques jours et elles sont dispensées par des formateurs autorisés.

Voici quelques organismes offrant des certifications de Scrum Master :

Évolution du rôle

En travaillant avec les équipes, le Scrum Master développe des outils qui auront pour effet de changer son approche et sa pratique. Un Scrum Master d’expérience pourrait être amené à prendre différents rôles dans l’organisation.

Scrum Master à l’échelle

L’agilité à l’échelle est une approche où plusieurs équipes en mode agile collaborent dans un même produit ou projet. Le Scrum Master à l’échelle sera ainsi responsable de faciliter l’arrimage et la gestion des dépendances entre les équipes tout en s’assurant de la bonne compréhension du cadre de travail.

Coach agile

La philosophie du coach est un peu différente de celle du Scrum Master. On pourrait dire que le Scrum Master travaille à initier des changements de l’intérieur de l’équipe. Le coach, lui, le fera de l’extérieur. Puisqu’il connait plusieurs approches et techniques, il aide l’équipe à s’engager dans un processus d’autotransformation.

Possibilités de carrière

Depuis plusieurs années, l’agilité et le cadre de travail Scrum, gagne en popularité. Puisque les compagnies investissent à devenir plus agile, la demande pour des postes de Scrum Master est en croissance. Pour ceux qui aiment se mettre au service de l’humain, une carrière de Scrum Master s’avère une option de choix.

Fatigué de l’amélioration continue?

Les organismes tendent naturellement vers une augmentation de la complexité biologique de la matière. Bien qu’il y ait des exceptions à ce phénomène, le mouvement est souvent propulsé par les interactions de ceux-ci avec leurs écosystèmes. Ainsi, du fait de pressions de leurs environnements, les organismes se complexifient pour demeurer adaptés à leur mode de vie.

De façon similaire, les entreprises se ruent à différentes influences extérieures qui les placent dans une situation de lutte pour leur survie. Le marché, la législation, les ressources, etc., sont autant de facteurs qui poussent les compagnies à se dépasser et à se démarquer de la concurrence.

Afin d’être toujours plus performantes, les entreprises pourront employer plusieurs stratégies. Qu’il soit question d’une diversification des services ou d’une acquisition d’un système informatisé, le moyen choisi conduira inévitablement à un changement qui n’est pas toujours simple à gérer.

Expliquant en partie sa popularité, l’agilité est un outil d’adaptation hors pair pour les environnements changeants et complexes. L’équipe, au fil des itérations, se place dans une culture d’amélioration continue. Cela provoquera l’instauration en permanence de changements qui modifieront tant les façons de faire que la nature des biens ou des services produits.

Les adeptes d’agilités seront donc naturellement plus compétitifs et innovateurs. Cela dit, cette course à l’amélioration, jumelée à un désir toujours croissant de performance des entreprises, pourrait avoir un effet pervers auprès des travailleuses et travailleurs.

L’essoufflement aux changements organisationnels (change fatigue) se caractérise par la démobilisation des équipes face à la mise en place de changements. Cela se manifeste lorsqu’un grand nombre de changements sont introduits dans un système et que ceux-ci ne sont pas cohérents, organisés ou orientés vers un objectif clair à atteindre.

Puisque la capacité humaine d’adaptation est limitée, nous pouvons considérer qu’un processus d’amélioration continue mal encadré puisse représenter une baisse de performance ou de productivité pour une organisation.

En somme, une institution évolue au rythme de ceux qui la composent. Par conséquent, pour qu’une initiative d’amélioration produise les bénéfices escomptés, il est primordial que celle-ci fasse l’objet d’une saine de gestion du changement.

Ceci est le texte intégral qui a été publié sur le blogue d’Agile Québec.

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L’entreprise moderne, une affaire de « MINDSET ».

Les dernières décennies ont vu l’émergence de plusieurs courants de pensée. Ceux-ci bouleversent, encore aujourd’hui, la façon dont les entreprises pourvoient leurs produits et services. Bien que ces nouvelles méthodologies nous forcent, dans bien des cas, à revoir complètement nos processus internes, l’impact sur l’humain est indéniable.

Si l’on s’attarde aux tendances dans les différents secteurs d’activités, on peut remarquer que l’agilité n’est pas en perte de vitesse. Au contraire, y voyant plusieurs bénéfices, les entreprises continuent d’investir massivement pour « être plus agile ». Ainsi, l’agilité est maintenant connue dans la plupart des grands pans de notre économie.

Cependant, l’agilité n’est pas simplement l’affaire de la traditionnelle mêlée quotidienne. Nous constatons également que les équipes en réalisation, à elles seules, ne peuvent être acteurs de ce changement d’orientation.

Les technologies de l’information connaissent une fulgurante évolution. En réponse à un besoin de constante adaptation, ce domaine se positionne en terreau fertile d’expérimentation. Cela dit, au-delà des efforts des dirigeants afin de positionner l’agilité au sein de leur entreprise, il existe toujours un retard à combler. Les méthodologies ne sont pas faciles à implanter et il ne semble pas y avoir de recette miracle.

Malheureusement, les constats sont partout les mêmes. Combien d’équipes ont la compréhension que le DevOps se limite seulement à l’automatisation ? Combien de compagnies font la promotion du Lean, mais ne parlent que de gaspillage ?

Prenons en exemple une entreprise qui teste rapidement ses hypothèses en lançant sur le marché de nouveaux produits et qui, des suites des rétroactions de sa clientèle, améliore son offre de services.  Le fait que cette compagnie n’a peut-être jamais entendu parler d’agilité ne veut pas dire qu’elle ne soit pas agile pour autant. Pour cette raison, il est impératif de s’attarder davantage au mindset plutôt qu’aux mécaniques sous-tendues.

Compte tenu des défis auxquelles l’entreprise moderne fait face, il est naturel de voir des hordes de coachs être déployées pour assister les équipes. Cette stratégie n’est toutefois pas garant de succès sans que ne s’opère un vrai virage culturel.

En conclusion, notre société a tendance à mettre beaucoup d’emphase sur le volet technique. Il semble cependant légitime de se poser la question si nous en faisons assez pour former les gens sur les notions plus idéologiques qui opèrent maintenant tant de changements en entreprise.

Ceci est le texte intégral qui a été publié sur le blogue d’Agile Québec.

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